לימודים
Skip Navigation Links.
פרסום
   האיכות של היום היא המוניטין של המחר
לחץ להגדלה
אימוץ אסטרטגיה וחזון ארוכי טווח שיפור מתמיד של תהליכי עבודה וגיוס מחויבותם של העובדים תוך השקעת משאבים בחדשנות, במחקר, בהדרכה ובהבנת צרכי הלקוח. התמורה - הגדלת נתח שוק והמשך קיומו של הארגון כגורם בעל מוניטין, קבוע ויציב בסביבה תחרותית.

מאת: ד"ר משה שרעבי
פורסם: 22/08/07 17:07

האיכות של היום היא המוניטין של המחר

 

האיכות של היום היא המוניטין של המחר

(וההצלחה העסקית של מחרתיים)

 

הפיכת ארגון לארגון איכותי מחייבת:

אימוץ אסטרטגיה וחזון ארוכי טווח שיפור מתמיד של תהליכי עבודה

וגיוס מחויבותם של העובדים תוך השקעת משאבים בחדשנות, במחקר, בהדרכה ובהבנת צרכי הלקוח

 

התמורה - הגדלת נתח שוק והמשך קיומו של הארגון כגורם בעל מוניטין, קבוע ויציב בסביבה תחרותית.

 

 

במציאות הכלכלית הנוכחית נדרשים עסקים, גדולים כקטנים, להתייעל ולהתמודד בשוק תחרותי, שבו ציפיות הלקוח עולות בהתמדה. במציאות זו מרכיב האיכות הוא קריטי להצלחה.

המאמר עוסק בשיטות לשיפור איכות המוצר/השירות, תוך הצגת הרציונל  והיבטים יישומיים.

 

א. עלותה של איכות לקויה

 

כאשר נאמר למנהלים, כי קרוב לשליש מרווחיהם מתבזבזים בגלל עבודה לא-איכותית, רובם אינו מקבל את ההנחה הזאת ואף מתנגד לה בתוקף. אך אם נבדוק כמה זמן הם ועובדיהם מבזבזים על תיקונים, כמה מוצרים סופיים מושלכים לפח לאחר שהושקעו בהם חומרי הגלם והעבודה, נמצא שטענה זו מוצדקת!! לכך יש להוסיף: ביקורות על מנת למנוע טעויות ומוראל וביצועים נמוכים של העובדים בעקבות ה"ירידה" המתמדת עליהם.

 

עם זאת, המנהלים בישראל יכולים להתגאות שהם ב"חברה טובה", כי לממצאים דומים הגיעו מנהלים בחברת HP, פורד, זירוקס ואחרות, שהקדישו מאמץ אדיר בעשור האחרון על-מנת לצמצם את העלויות של איכות לקויה.

 

בעלויות שתוארו לעיל לא הובאה בחשבון עלותם של לקוחות שלא היו מרוצים מאיכות המוצר או השירות שסופקו. מקובל להניח שרק 5% מהלקוחות הלא מרוצים - מתלוננים. אלה שלא התלוננו עברו למתחרים, או שנשארו משיקולי נוחות, ומחפשים עדיין חלופה אחרת.

 

מול לקוח מרוצה המספר על כך לאדם או שניים, הלקוח הבלתי-מרוצה מספר על כך לתשעה עד עשרה בני-אדם. נובע מכך שגם אם אחד מכל עשרה לקוחות איננו מרוצה, השפעתו השלילית על המוניטין העסקי מנטרלת את השפעתם החיובית של תשעת הלקוחות האחרים. האם היינו פונים לקבל שירות מעסק שקיבלנו עליו המלצות חיוביות ושליליות באותה המידה? סביר להניח שהיינו פונים לעסק, שקיבלנו עליו המצלות יותר חיוביות.

 

כעת נשאלת השאלה מהם הגורמים לבעיות האיכות וכיצד ניתן להגיע למוצר ושירות איכותיים בפעם הראשונה ובכל פעם. ההצעות לשיפור האיכות מתבססות על ניסיונם של ביל גייטס, ג'ק וולץ' ובעיקר על שיטותיו של אדוארד דמינג, ה"גורו" בתחום האיכות. דמינג תרם להצלחתה של התעשייה היפנית, ולשיפור האיכות בג'נרל מוטורוס, פורד ובחברות נוספות. כפי שמתארת גאבור (1992) בספרה: "האיש שחולל את מהפכת האיכות".

 

ב. יישום השיטות לניהול ושיפור איכות

 

על-מנת להפוך לארגון איכותי, לבנות ולבסס מוניטין, קיימים מספר מרכיבים מרכזיים, שיישומם הינו קריטי להבטחת ההצלחה לאורך זמן:

 

1. אסטרטגיה ניהולית וחזון - התכנון האסטרטגי עוסק בפיתוח תוכנית כוללנית לשם הצלחה ארוכת טווח של הארגון ולהישרדותו. ממנו נגזרים גם המאפיינים שיצוינו בהמשך. התכנון לטווח הארוך צריך להיות כזה השם דגש על מחויבות לאיכות ללא פשרות. נוח להעמיד לעובדים יעד של הצלחה ב 95%- מהפעילויות, אך יעד כזה נותן לגיטימציה לטעויות ולהמשכיותן, כי הוא מאפשר לעובדים מרחב של 5% ליקויים. עמידה על דרישה של "אפס ליקויים" מחייבת אמנם השקעה בשיפור תהליכים ובמתן ציוד, אמצעים והדרכה לעובדים, אך היא מחויבת מציאות.

על-מנת להמחיש זאת פירסם כתב העת ICSA Neaus שהצלחה ב99.9%-  מהפעילויות בארגונים בארה"ב, משמעותה:

 1314 שיחות טלפון שגויות בכל דקה

22,000 המחאות הנפדות מהחשבונות הלא נכונים בכל שעה

 2 מיליון מסמכים ייאבדו במס הכנסה בשנה

12 תינוקות יימסרו להורים הלא-נכונים בכל יום

שלא לדבר על ניתוחים ומרשמים שגויים.

דוגמאות אלו ממחישות את חשיבותה של אי-התפשרות על איכות ועל הצורך של ההנהלה לבנות תרבות של איכות".

 

החזון אמור לתאר למה יהפוך הארגון בעתיד, אך בכדי ליצור אותו ישנן שאלות מפתח שצריכות לעמוד בפני ההנהלה הבכירה בעת בניית החזון והן:

 

מה ייחודי בנו?

אלו ערכים מבטאים את ההעדפות האמיתיות שלנו?

איזה חזון יגרום לנו שנקדיש את נשמתנו ושכלנו מבחינה מקצועית?

למה באמת זקוק העולם, שחברתנו יכולה וצריכה לספק?

מה אני רוצה שחברתנו תשיג כך שנחוש מחויבים, ונגלה הזדהות וגאווה בקשרינו אם הארגון?

 

שאלות אלו יסייעו ליצור דיונים ממוקדים לבניית חזון משותף של ההנהלה עם העובדים, חזון שישקף גם את ליבת האסטרטגיה שקבעה הנהלה. בניית החזון יכולה להיעשות במוקד צר או רחב, תוך הפניית החזון פנימה או החוצה.

 

לדוגמא: החזון של "דיסני" הינו "להסב אושר ותענוג למיליונים. לסייע לאנשים הפשוטים להגשים את חלומות הקסם שלהם. לעודד דמיון של היוצרים.

 

אם נשאל את העובד המפעיל את הגלגל הענק ב-DISNEY-WORLD,

"מה אתה עושה?" והוא ישיב:

"אני לוחץ על הכפתור!" אזי תמונת עיסוקו צרה ביותר, כאשר אין כל זכר לחזון.

אם הוא יענה "אני מפעיל את גלגל הענק ומסובב את האנשים!", תמונת עיסוקו רחבה יותר, אך גם הוא לא הפנים את החזון.

רק אם הוא יאמר "אני גורם אושר לאנשים!" אז נדע שהוא הפנים את החזון ותופס את המשמעות הרחבה של עיסוקו במכלול הארגוני.

 

מידת המוטיבציה וההתלהבות של כל עובד כזה לתת שירות, תהיה קשורה למידת תפיסתו את משמעות תפקידו בארגון.

 

ללא הנחלת החזון לא ישונו יעדי הארגון. לכן, נדרש מאמץ מתמיד ליצר מגוון אפיקי תקשורת שבהם יוכלו המנהלים להעביר את ה"אני-מאמין" שלהם לעובדיהם ודרכו את יעדיהם, ציפיותיהם ודרישותיהם. תפקידם המרכזי של המנהלים הינו להניע את עובדיהם והם צריכים לעשות זאת דרך יציקת משמעות לעבודתם. גזירת יעדים אתגריים מהאסטרטגיה הניהולית, ומהחזון והצגתם לעובד בצורה נכונה, תורמים למוטיבציה, להתלהבות ולרצון להשיגם.

 

2. אסטרטגיה ממוקדת לקוח (כנגזרת של האסטרטגיה הארגונית) - במקרים רבים אנו מחליטים מה טוב ללקוח מבלי לשאול אותו, ומנסים להתאים אותו למוצר או לשירות שלנו. כאשר הלקוח מתלונן אזי הוא "סתם מקטר", או "לא מעריך את מה שעשינו עבורו", או "לקוח בעייתי". גם חברת Microsoft נתקלה בבעיה זו בשנות ה80- לאחר שהמהנדסים שלה החליטו שהלקוח רוצה שכלולים שונים בתוכנה, שיכלולים שהפכו את השימוש בתוכנה למורכב מדי עבור הלקוח הממוצע. ביל גייטס בספרו "עסקים במהירות המחשבה" מתאר כיצד הפכו תלונות הלקוחות ובקשותיהם לאמצעי המרכזי בשיפור התוכנות של Microsoft. דרך קשר הדוק עם הלקוחות, הקשבה והתייחסות ל"חדשות הרעות" (תלונות, הערות וביקורות) שהם מביאים, ניתן ליישם שיפורים קונקרטיים. הקשבה ללקוחות מאפשרת לנו לכוון את עצמנו לציפיותיהם ולצורכיהם ולהסיק מסקנות בנוגע לדרישותיהם העתידיות.

 

3. מה באמת רוצה הלקוח שלנו? האם זה רק מחיר זול או אולי עמידה בהבטחות, דיוק, מקצועיות, או משהו אחר. לכן, כדאי להתמקד בלקוח כפי שמתארים שניידר ובואן בספרם "שירות מנצח בשוק תחרותי". בסופו של דבר עלות הגיוס של לקוח חדש, הינה פי חמישה מעלות שימור לקוח קיים. מחיר כזה ימוטט ארגונים שלא השכילו לזהות את צרכי הלקוחות ולא השכילו להפוך את התלונות למכשיר אסטרטגי.

 

4. שיפור מתמיד של תהליכי עבודה - דמינג טוען ש 15%-  מהטעויות הן באשמת העובד ואלו 85% מהטעויות נובעות מתהליכי עבודה לא נכונים ובלתי הגיוניים, אשר מקשים על העובד להשיג איכות גבוהה. אנו נוסיף גם את החיבור הבלתי אפשרי בין שיטות עבודה חדשות לישנות, בין ציוד וחומרי גלם חדשים לישנים, בין נהלים וטפסים חדשים לישנים וכו' היוצרים "טלאי על טלאי". לכן, במקום לחפש מי אשם, מוטב להשקיע את האנרגיה בחיפוש הגורמים לתקלה ולתקנם. מציאות האשמים לא תפתור את הבעיה והתקלה תחזור שוב ושוב, רק האשמים יתחלפו. המנהלים והעובדים היפנים רואים בכל תקלה שהם מגלים מעין מתנה, כי הוצאת התקלה מהתהליך תורמת לשיפורו ומאפשרת שיפור מתמיד, ותהליך זה אינו נפסק לעולם.

 

5. דגש על תהליך המניעה - הרבה יותר זול למנוע מאשר לתקן. לכן, ככל שמאתרים את הבעיה מוקדם יותר בתהליך ניתן לחסוך הרבה יותר. בתהליך המניעה קיים "חוק פי10-". דהיינו, אם גילינו את הבעיה או הטעות כבר בשלב התכנון, הדבר יעלה לנו 10$, אם גילינו זאת בשלב הייצור, הדבר יעלה לנו 100$ ואם הלקוח גילה זאת, העלות תהיה כבר 1,000$, כתוצאה מהחזרה ותיקון, או ייצור מחדש, אספקה דחופה, פיצוי, פגיעה תדמיתית, אובדן לקוחות וכו'.

 

6. מעורבות ומחויבות העובדים - העובדים צריכים להיות מחויבים לאיכות וניתן לעשות זאת ע"י העלאת מודעותם לנושא ושיתופם בשיפור התהליכים ובפתרון בעיות. יש להדריך את העובדים, על-מנת שהם בעצמם יבקרו את איכות עבודתם, יאתרו את הבעיות ויציעו פתרונות. התייחסות לעובד כאל "ראש קטן" הופכת אותו לכזה ותורמת לאדישות וחוסר אכפתיות. בנוסף, נדרשת אספקת המשאבים הנחוצים  על-מנת שיוכלו להגיע ליעדים איכותיים שנקבעו עימם. הצהרות הדרושות איכות מהעבודה, מבלי לספק לו את האמצעים והציוד המתאימים, מתסכלת את העובד ומביאה לתוצאה הפוכה. מעבר לכך, אם העובד משתמש בציוד ובמכונות מיושנות המתקלקלים לעיתים קרובות, ובכלי עבודה לא תקינים ונדרש לאלתר כל הזמן, הדבר פוגע ברצונו ובנכונותו ליצור מוצר איכותי. השקעה בעובדים ובאמצעי עבודה איכותיים, תכסה את עצמה במהרה, אי-אפשר להפריד בין איכות החיים של העובד ובין איכות המוצר/השירות. עובד שמתייחסים איליו גרוע, ומשקיעים בו את המינימום, לא יספק תוצאות איכותיות.

 

7. עיצוב מנהיגות- למנהלים השפעה חזקה על רגשות העובד, התנהגותו וביצועיו, הגישה המקובלת היא שתפקידו של המנהל הוא לפקח, לבקר ולהעניש. דמינג טוען שהמנהל לא צריך להיות "שוטר" אלא " מאמן" (בדומה למאמן כדורסל). שנדרש להשקיע בשחקניו על-מנת להביא אותם למצוינות. תפקיד המנהל הינו לעזור לעובדים לבצע עבודה טובה יותר. כמו אותו מאמן, נדרש המנהל להקשיב, להתעניין בעובד ובצרכיו, לתת חיזוקים חיוביים על הצלחות ולמנוע משבר בעקבות כישלונות וטעויות. במקום לרדת על העובד בגלל הטעות ובכך להגביר את חששותיו וחוסר בטחונו ביכולתו, עדיף לבצע "הפקת לקחים" שבעזרתה תימנע הטעות בעתיד. המנהל צריך לראות עצמו כחלק מ"שרשרת שירות" שבה גם הוא נותן שירות. אם הוא לא יעניק שירות איכותי לעובדיו, הם לא יוכלו לתת שירות או לייצר מוצר איכותי.

 

ג. ניהול שרשרת איכות:

על-פי דמינג, על-מנת להיות ארגון תחרותי ומצליח, יש צורך במחויבות ארוכת-טווח ולהתכוונן לדרישות השוק ולכן יש להשקיע משאבים בחדשנות, במחקר, בהדרכה ובהבנת צרכי הלקוח, תוך יישום והטמעה של המרכיבים שצוינו לעיל ובכך ליצור איכות. איכות שתוביל למוניטין ולרווחיות לאורך זמן, כפי שמתואר בתגובת השרשת הבאה:

 

 

 

 

תמצית התפיסה של תרומת שיפור האיכות

על הצלחת הארגון (דמינג)

 

 

שיפור האיכות

 

 

הקטנת עלויות כתוצאה משיפור האיכות

 

 

צמצום בטעויות, תיקונים, פסילות וכו'.

 

 

הגדלת התפוקה

 

 

הגדלת נתח שוק כתוצאה מאיכות משופרת ומחיר נמוך.

 

 

הארגון ממשיך להתקיים כגורם, בעל מוניטין, קבוע ויציב בסביבה תחרותית.

 

 

הארגון מייצר יותר ומוכר יותר תוך הגדלת הרווחיות, הוא גדל בהתמדה ומעסיק יותר עובדים.

 

 

בהתבסס על פתגם סיני, ניתן לסכם ולומר שגם הדרך הארוכה להפיכה לארגון המצטיין באיכות מוצריו ו/או שירותיו, מתחילה בצעד קטן אחד ומומלץ להתחיל בצעדי מניעה. עלויות המניעה יגדלו בטווח הקצר, אך בעקבותיהן יצטמצמו דרמטית העלויות הישירות והעקיפות של האיכות הלקויה, שהן העלויות העיקריות בטווח הקצר והארוך: ומכאן, כפי שמתואר במודל של דמינג, פתוחה הדרך להצלחת הארגון.

 

חלק מהשיטות והדרכים לשיפור האיכות אשר הוצגו כאן, נוגדים את תרבות הניהול בישראל וחלק מהמנהלים עשויים להיות ביקורתיים כלפיהן, אך קשה להתווכח עם הצלחות של המוצרים היפניים, של GE, של Microsoft ושל החברות שיישמו את הרעיונות הללו. אנו מתוסכלים מרמת השירות בארץ, אך בשיטות הניהול הקיימות לא נצליח לשנות את המצב. אנו יודעים לכמת את עלויות האיכות הלקויה, אך לא הצלחנו לחולל שינוי משמעותי בעזרת הגישות השונות שנקטנו. הצורך בהתייעלות לאור התחרות הגוברת ומתח הרווחים המצטמצם, מחייב שינוי גישה, רכישת מיומנויות חדשות ויישום שיטות שנוכל להרוויח מהן מוניטין והצלחה עסקית.

 

 

ג'נרל אלקטריק

 

ב1981-, שמונה חודשים לאחר כניסתו של ג'ק וולץ' לתפקידו כמנכ"ל ויו"ר ג'נרל אלקטריק, הוא הציג את חזונו בנוגע לחברות שישרדו בעתיד. יהיו אלה חברות "המחפשות ומשתתפות בתעשיות בהן הצמיחה אמיתית והמקפידות להיות במקום הראשון או השני בכל עסק שבו הן עוסקות". .אותם "היצרנים המובילים עם המספר המצומצם ביותר של עובדים, עם העלויות הנמוכות ביותר ועם המוצרים והשירותים המעולים ביותר בעולם".

 

ראיה זו של ארגוני העתיד עיצבה את התכנון האסטרטגי של GE וגם גזרה את החזון והיעד האתגרי של "להיות מספר 1 או מספר 2", שוולץ' הציב בפני הארגון. יעד אשר הפך את GE  לתאגיד הגדול בעולם, תאגיד שמניותיו הניבו רווחים גבוהים למשקיעים במהלך שני העשורים האחרונים.

 

הכנסת שיטת "6 הסיגמות" ל GE - ב1996-, על-מנת לשפר תהליכים ולצמצם טעויות בפרוייקטים שונים, תוך דגש על מניעתם, תרמה ב1997- להכפלת הרווחים. ב1998- חסכה לחברה 750 מיליון דולר, מעל ומעבר להשקעתה בהחדרת השיטה, וב1999- 1.5 מיליארד דולר. (שיטת "6 הסיגמות" לשיפור האיכות, פותחה בחברת "מוטורולה" ומהווה אחד ממושגי היסוד בתרבות הארגונית שלה).

 

עם זאת, הלקח שניתן ללמוד מניסיונה של ג'נרל אלקטריק הינו שלמרות ההגעה לשיעור של 99.996% מוצרים איכותיים, לא היו הלקוחות שבעי רצון, מאחר והחברה לא עמדה במועדי האספקה. ציפיות הלקוח בנוגע לעמידה בהבטחות פגעה באמינות התאגיד. התגייסות ההנהלה לטפל ב"פער" ציפיות זה, תרמה לקיצור דרמטי בלו"ז ולאספקת מוצרים ושירותים לפני שהלקוח ציפה להם, וכתוצאה מכך לעליה משמעותית בשביעות הרצון של הלקוחות.

 

המסקנה העולה מכך, שהתמקדות בתהליך המניעה ובשיפור המתמיד של התהליכים אינה יכולה לבוא על חשבון מילוי צרכים חשובים ללקוח, ומחייבת התמקדות מתמדת בלקוח ובמה שנתפס כאיכותי בעיניו.

 

 

_________________________________________________________

ד"ר משה שרעבי - יועץ ניהולי וארגוני, מרצה במסלול לניהול משאבי אנוש במכללת עמק יזרעאל ובחוג לשירותי אנוש באוניברסיטת חיפה.

 

המאמר התפרסם בניהול מגזין מנהלי ישראל

 

   תגובות  (0) הוספת תגובה
 
© Copyright 2007. All Rights Reserved. לימודים לימודי תעודה קידום אתרים מפת אתר Designed by scoopsites.net