לימודים
Skip Navigation Links.
פרסום
   סודו של המנהיג הסובלני כלפי כישלונות
לחץ להגדלה
בשנים האחרונות הלכו והתרבו המנהלים שאימצו לעצמם את ההשקפה הזאת, כי הבינו את מה שרבים כבר ידעו: כישלון הוא תנאי מוקדם להמצאה. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהיו פריצת-דרך אם לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים ולימוד משגיאות.

מאת: ריצ'ארד פרסון ורלף קייס
פורסם: 11/05/07 12:26

סודו של המנהיג הסובלני כלפי כישלונות

 

סודו של המנהיג הסובלני כלפי כישלונות

 

 

בשנים האחרונות הלכו והתרבו המנהלים שאימצו לעצמם את ההשקפה הזאת, כי הבינו את מה שרבים כבר ידעו: כישלון הוא תנאי מוקדם להמצאה. עסק לא יוכל לפתח מוצר או תהליך שיהיו פריצת-דרך אם לא יהיה מוכן לעודד נטילת סיכונים ולימוד משגיאות.

 

ההשלמה  עם כישלונות משנה את הצורה שבה מתייחסות החברות לחדשנות. ישנן כאלה הכוללות במיזמים שלהן "אסטרטגיות יציאה", כדי להבטיח שמאמצים שגורלם נחרץ לא יימשכו לנצח.

חברת כרטיסי האשראי CAPITAL ONE, מבצעת ניסויי שוק בידיעה ברורה שאפילו אם המבחנים לא ישתלמו, לפחות הכישלונות יספקו לה תובנות רבות ערך על העדפות הצרכנים.

 

יש חברות המתחילות בשני מיזמים או יותר לאותה המטרה ומשגרות במקביל צוותים לכיוונים שונים. גישה זו, שפרופסור אלכסנדר לאופר קורא לה "ניהול במקביל", יוצרת פוטנציאל להפריה צולבת בריאה של טכניקות ורעיונות חדשים.

 

חברות רבות משלימות עם ערכו של כישלון ברמת מדיניות, תהליכים ושיטות, אבל ברמה האישית זהו עניין אחר לגמרי!!

 

כל אחד שונא להיכשל, בין שזה רציונאלי ובין שלא, ומרגיש שאם ניכשל או ניקלע למבוכה, כבודו ומעמדו ייפגעו. החשש מפני כישלון משתק ביותר בעולם העסקים התחרותי, שבו שגיאה עלולה לגרור לאובדן בונוס, קידום או אפילו  מקום העבודה עצמו.

 

רוברט שפירו, מנכ"ל, נדהם לגלות עד כמה עובדיו מפוחדים מפני כישלון. הם הורגלו לראות במוצר או במיזם לא מוצלחים נזיפה אישית. שפירו השתדל בכל כוחו לשנות את התפיסה הזאת, מפני שידע כי היא מפריעה לחשיבה היצירתית המתדלקת את העסק. הוא הסביר לעובדיו שכל מוצר וכל מיזם הם ניסוי, ואלה שעומדים מאחוריהם ייכשלו רק אם הניסוי שלהם יהיה מאמץ לא אכפתי, שיניב תוצאות עלובות.

 

אבל מאמץ שקול שלא הצליח, לאחר מחשבה מעמיקה, הוא לא רק מאמץ נסלח, אלא רצוי.

 

גישה כזאת מאפיינת אנשים שאנו מכנים אותם "מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות" - מנהלים העוזרים לאנשים - בדיבורים ובמעשים - להתגבר על חששותיהם מפני כישלון, ובתוך כך יוצרים תרבות של נטילת סיכונים אינטליגנטית המובילה לחדשנות מתמשכת.

 

מנהלים אלה אינם מסתפקים בהשלמה עם כישלון, הם מעודדים אותו.

 

בחנו כמה מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות בתחומים שונים - וגילינו קווים משותפים מסוימים בהתנהגותם:

הם מנסים לפרק את המחסומים החברתיים והבירוקרטים המפרידים בינם לבין   אנשיהם. הם נעשים מעורבים עם אנשיהם ברמה האישית.

הם נמנעים משבחים ומביקורת, ובמגעיהם עם העובדים מעדיפים לנקוט עמדה ניטרלית, אנליטית.

הם מודעים בגלוי בשגיאות שלהם עצמם במקום לטייח או לגלגל את האשמה על מישהו אחר.

הם מנסים לעקור מן השורש את התחרותיות ההרסנית הקיימת ברוב הארגונים.

 

מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות מדרבנים את אנשיהם - בראש ובראשונה - להרחיק את מבטם מעבר להגדרות  המסורתיות של כישלון. הם יודעים שכל עוד מישהו מתייחס לכישלון כמו אל היפוכה של הצלחה, ולא כמו לדבר המשלים אותה, האיש לעולם לא יהיה מסוגל ליטול עליו את הסיכונים הדרושים לחדשנות.

 

תתחילו לחשוב מעבר למונחי הצלחה וכישלון

 

מובן מאליו שישנם כישלונות ברמות שונות: יש שגיאות קטלניות - ייצור צמיג פגום למכוניות ושיווקו. הנהלה אינה יכולה להתייחס באדישות לסוגיות של בריאות ובטיחות, בשום מקרה. אבל עידוד כישלון אין פירושו להפקיר את הפיקוח ולהתעלם מבקרת איכות. ניהול המביא בחשבון כישלונות מחייב את המנהלים להיות מעורבים יותר בנעשה, ולא פחות.

 

שגיאות הן  תופעה בלתי-נמענת כאשר פותחים ביוזמות חדשניות, אבל ההנהלה אינה יכולה להתנער מאחריות להערכת טיבם של הכישלונות. חלקם יהיו טעויות נסלחות, ואחרות עלולות להיות כתוצאה מרשלנות.

 

מי שיהיה מוכן לבדוק היטב מה קרה ומדוע, יוכל בדרך כלל לדעת מה ההבדל ביניהן. מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות מזהים שגיאות נסלחות ומתייחסים אליהן כמו אל תוצאות שיש לבחון אותן, להבין אותן ולהסיק מהן מסקנות.

 

כשמיזם מסוים אינו משיג את היעדים שנקבעו לו, הם שואלים שאלות פשוטות אבל מאירות עיניים:

 

האם המיזם תוכנן בקפדנות או ברשלנות?

האם היה אפשר למנוע את הכישלון בעזרת מחקר יסודי יותר או התייעצות?

האם המיזם היה תהליך של שיתוף-פעולה, או שמא המעורבים בו התנגדו לשת"פ  עם עמיתים, או לא עדכנו את הצדדים המעונינים בהתקדמותם?

האם המיזם נשאר נאמן ליעדיו, או שמא נראה שהוא התנהל אך ורק על--פי אינטרסים אישיים?

האם תחזיות הסיכונים, העלויות והעיתוי היו הוגנות או מטעות?

האם חזרו על שגיאות פעם אחר פעם?

 

ההבחנה בין שגיאות נסלחות ובלתי נסלחות תביא לנו תועלת בשני מובנים:

1. ראשית - היא נותנת  למנהלים כלי ליצירת סביבה שאיננה מענישה על שגיאות ומאפשרת להם לעודד מיזמים עם תשומת-לב, שיניבו שגיאות פרודוקטיביות אם ייכשלו.

2. שנית - היא מאפשרת למנהלים לקדם את עשיית השגיאות הפרודוקטיבית, שהיא הבסיס ללמידה, בצורה ניטרלית ובלי לנקוט עמדה מראש. שגיאה הנובעת ממיזם שתוכנן והוצא לפועל היטב מספקת תובנות לגבי מה שכן יצליח מפני שהיא מגלה מה לא בסדר - במעבדה או בשוק.

 

במידה רבה אפשר להתייחס גם להצלחה באותה הצורה. כל ההצלחות, כמו השגיאות, אינן נוצרות כשהן שוות זו לזו. הצלחה בעקבות מקרה בר-מזל אינה שוות-ערך, להצלחה שצמחה מתוך מיזם שנוהל בצורה שקולה ומחושבת.

 

לכן כדאי להתייחס להצלחות בשאלות הדומות לאלה המוצגות ביחס לכישלונות:

איזה חלק מההצלחה ניתן לייחס למזל הטוב, ואיזה חלק - לעבודה הקשה של מחולליה?

האם כל מי שתרם להצלחה זכה להכרה ולהוקרה?

האם ההצלחה קירבה אותנו יותר ליעדים שלנו?

האם ההצלחה תשרת באמת את צורכי הלקוחות או תזכה רק לשבחים מפי חברים לעבודה?

 

נקיטת גישה כזאת והצגת השאלות יאפשרו למנהלים להתייחס להצלחה ולכישלון בצורה דומה, ולראות בהם אח ואחות, כפי שהם באמת.

 

 

היו מנהלים שיתקשו להשלים עם הרעיון הזה. להתייחס לכישלון ולהצלחה באותה צורה:

 

·       האם אינני צריך לתגמל על הצלחה?

·       וגם אם לא אנזוף בעובד שנכשל,

·       האם אינני צריך לכל הפחות להפנות את תשומת לבנו לשגיאה.

 ובכן. לא! אנו מציעים גישה שונה.

 

 גלו מעורבות

 

טובי המאמנים מתייחסים לניצחון ולהפסד בלי להיות מופתעים יותר מדי. "לא אכלתי את עצמי בגלל הפסדים", אמר מאמן פוטבול, "ולא התפעלתי יותר מדי מהצלחות".

 

מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות מתנהגים בצורה דומה. במקום לחתור להצלחה, הם מתמקדים בהעשרת הקניין הרוחני של הארגונים שלהם, הניסיון, הידע והיצירתיות של העובדים. כיצד? באמצעות מעורבות. הם מגלים עניין במיזמים של העובדים שלהם, מנסים להבין את העבודה, לפרש אותה ולגלות את משמעותה לגבי העובד, במקום להסתפק בהערכת מאמציו. לעתים קרובות הם נמצאים במצב שהם יכולים לראות את העבודה בהקשר הרחב יותר, ואז הם האנשים האידיאליים לדיון בתולדות המיזם, ביעדיו ובמשמעותו.

 

התהליך בנוי על שיתוף פעולה יותר מאשר על פיקוח וניהול. מנהלים סובלניים כלפי כישלונות מגלים עניין, מציעים תמיכה ושואלים שאלות הנוגעות לעניין. מה חדש במיזם שלכם? מה הבעיות שנתקלתם בהן? מה יהיו הצעדים הבאים? השיחות סובבות על הצלחת המיזם או על כישלונו, פחות מאשר בשאלה מה אפשר ללמוד מהניסיון שנרכש. כשמנהל ועובד מנהלים דיון מעמיק כזה, שניהם נכנסים לתחום הביצועים המשופרים שאליו מגיעים ספורטאים כשהם מתפקדים במיטבם. בתחום זה, ההערכה רלוונטית פחות מהשאלה לאן ממשיכים מכאן.

 

מנהלים נאורים משתדלים לשתף פעולה יותר מאשר לפקח ולשלוט. אפשר ליצור סביבה סובלנית כלפי כישלונות המזמינה חדשנות רק באמצעות שיחות המעלות מעורבויות לאורך זמן. אין פירוש הדבר שלא צריך לשבח ולהעלות על נס הישגים גדולים, או שיש להתייחס בסובלנות לשגיאות חוזרות ונשנות שהיה אפשר להימנע מהן. מנהלים נבונים מזכים את ההתקדמות היומית של הצלחות קטנות וכישלונות קטנים בסקרנות מאוזנת וגלויה בקשר ללקחים שהופקו ולצעדים הבאים שצריך לנקוט.

 

בתהליך כזה, הקשבה חשובה יותר מדיבורים. מחקרים שנעשו ביצירתיות במקום העבודה מלמדים כי מעורבות של המנהלים מפיקה מעשים יצירתיים יותר מאשר הענקת חופש לעובד היחיד. שום תמריץ אינו יכול להשתוות להערכה הגלויה המופגנת על-ידי העניין וההתלהבות שמגלה המנהל. מנהלים פורצי-דרך כמו תומס אדיסון, צ'רלס קטרינג מג'נרל מוטורס, הווטסונים מIBM- וויליאם מקנייט מ3M- התפרסמו בשיחות חולין שנהגו לנהל עם העובדים שלהם - לא בהצגת חוכמה שלאחר מעשה או הטחת הביקורת, אלא בדיונים עירניים על מיזמים. אין דבר התורם יותר מזה לפריון עבודה, למודל ולהתמדת עובדים במקום עבודתם. "אדיסון הפך את העבודה למעניינת", אמר מכונאי ושרטט שבילה מחצית המאה במחיצתו של הממציא. "הוא נתן לי הרגשה שאני עושה משהו יחד אתו, לא הייתי סתם עובד שכיר".

 

אל תחלקו שבחים!  נתחו. הביעו עניין.

סביר להניח שרעיונות חדשים יופיעו במקום עבודה שבו המנהלים עוסקים בפירוש שלבי תהליך החדשנות - אלה שהצליחו - ולא דווקא בהערכתם. הם לא משבחים ולא מענישים, הם מנתחים.

 

פחות שבחים? פסיכולוגים שחקרו את ההשלכות של השבחים, מטילים ספק בערכם. מחמאות עלולות לפגוע במוטיבציה של אנשים, בדיוק כמו ביקורת. מקבלי המחמאות עלולים לחשוב ש"עובדים עליהם", או שמצפים מהם ליותר מדי.

המחקרים העלו שילדים המשחקים במשחק כלשהו מאבדים עניין ברגע שמתגמלים אותם או מחמיאים להם על המשחק.

 

באחד המחקרים התברר שסטודנטים שלא קיבלו שבחים מיוחדים ממורים שלהם למדעים ערכו ניסוים מוצלחים בכוחות עצמם יותר מהסטודנטים שזכו לשבחים. זו הסיבה שחונכים רבים עוברים לסגנון  של הצגת שאלות, מתן משוב וגילוי עניין במקום לחלק שבחים שגרתיים, והם חוסכים במחמאות.

 

הביטוי "זה נהדר!" מפנה את מקומו ל"אני רואה שבניסוי הזה החלטת להשתמש בחנקן נוזלי". תגובה מוגדרת מפגינה עניין אמיתי בעבודתו של הסטודנט והיא מוערכת יותר משבחים חוזרים ונשנים. שבחים עלולים להתפרש במקום העבודה כ"גורמי אי שביעות רצון". כמו העלאה במשכורת - כשהיא ניתנת כסדרה היא אינה מעוררת מוטיבציה מול הפגיעה במוטיבציה כשמצפים לה והיא אינה ניתנת! אבל כשמנהל מגלה מעורבות מפגין עניין אמיתי בעבודתו של העובד, הצורך במחמאות פוחת.

 

אבל, מעורבות אמיתית עשויה להצריך הרבה יותר זמן מאשר 11 הדקות למשימה שהמנהלים מקדישים בממוצע. מאחר שמעורבות מצריכה זמן רב יותר, יש לבחור את מועדיה בקפדנות. המעורבות עם העובדים שהיא מלאכה תובענית והרת סיכונים, עלולה לסכן את סמכותיותו של המנהל. ככל שתגלו מעורבות גדולה יותר בין העובדים, כך יקשה עליכם יותר לנזוף בהם כשיהיה צורך. יחסי עבודה מקצועיים מתוך מעורבות אינם דומים לידידות אישית אבל הם דומים במובנים העלולים להפריע לתהליך הפיקוח וההשגחה. האתגר הוא ללמוד כיצד להיות מעורב מקרוב בעבודתו של העובד בלי ליצור רושם שנעשיתם חברים.

 

מנהלים עלולים להתרחק ממעורבות כזאת מפני שהיא יכולה להיות בלתי צפויה ולעורר שאלות שלא יוכלו להשיב עליהן, או יעדיפו להימנע מהן. אבל זה מחיר שכדאי לשלם. טבעה הגלוי, הפחות פורמלי, של מערכת יחסים מתוך מעורבות עשוי להוביל אתכם אל ארצות לא נודעות שבהן חבויה חדשנות.

אמפתיה זה משהו שצריך להרוויח ביושר

ייתכן שהרעיון של עידוד שגיאות ייראה למנהלים זר ומנוכר - או לפחות מחליש ומרפה ידיים. אבל יש לו כמה חסידים ידועים ומכובדים. כשג'ק וולטש,  מנכ"ל ג'נרל אלקטריק לשעבר, נהג לומר: "אנחנו מתגמלים כישלונות". הוא הסביר שכל התנהגות אחרת תדכא את ההעזה. קטרינג מג'נרל מוטורס, שנחשב לממציא גאוני באמריקה, אהב לומר שחוקר טוב נכשל בכל הפעמים - להוציא את הפעם האחרונה. "הוא מתייחס לכישלונות שלו כמו ליריות תרגול",  והוסיף שהוא עצמו טעה ב99.9%  מהמקרים. הוא חשב שכל אדם משכיל צריך ללמוד ש"אין זו בושה להיכשל, ושצריך לנתח כל כישלון כדי לדעת מה הסיבה לכך, צריך ללמוד איך להיכשל בצורה אינטליגנטית. כישלון הוא אחת האמנויות הנפלאות ביותר בעולם. אדם נכשל כשפניו קדימה, לעבר ההצלחה".

 

וולטש' וקטרינג ידעו שיצירת סביבה ידידותית-לסיכונים מחייבת להפגין בצורה שאינה משתמעת לשני פנים - במעשים יותר מאשר בדיבורים - כי מעידות על נתיב החדשנות הן שגיאות נסלחות. ואיזו דרך טובה יש למנהל להשיג את המטרה הזאת מאשר פרסום השגיאות שלו עצמו? המנכ"ל  של קוקה קולה ספג במשך שנים עקיצות והתבדחויות בגלל הכישלון החרוץ של "הקולה החדשה" שהתרחש בתקופת כהונתו. הוא הודה בשגיאתו ושידר בכך לכל העובדים שלו, בצורה טובה עשרות מונים מכל נאום ותזכירים, כי "למידה מכישלונות" - גם כישלונות ענקיים - הוא דבר נסבל.

 

דן הוטון מנכ"ל של חברת לוקהיד, כינס את מנהלי היצור של החברה  כדי לדון בשגיאותיו. אחת השגיאות הידועות, סיפר הוטון, היתה כשהאוורד יוז צלצל אליו פעם וסיפר לו שחברת דאגלס איירקרפט נקלעה לקשיים ושהוא צריך לגשת לשם מיד ולקנות אותה, "לפני שג'ימי מקדוגל יעשה את זה". הוטון אמר למנהלים שלו שהוא לא שמע לעצתו של יוז, ושזו היתה ה"פשלה" הגדולה ביותר שעשה בעולם העסקים. אילו קנה אז את דגלס איירקרפט היה עולה בידו למזג ולבסס את כל הפעילויות של החברה שלו בדרום קליפורניה ולמנוע מהלכים יקרים מאוד בעתיד.

 

המנהלים של לוקהיד יצאו מן הישיבה בהרגשת כבוד מחוזקת כלפי הוטון, ובמוטיבציה מחודשת ליטול סיכונים בעצמם. המנכ"ל אמר להם בצורה משכנעת ביותר שהפסד בהימור אינו הדבר הגרוע ביותר העלול לקרות להם. המסר שהם נטלו עמם מהישיבה היה: "אם דן הוטון יכול לעשות שגיאות, אני חושב שגם אני יכול".

 

בדומה לכך, מנהלי3M , המודים בגלוי בפישולים שלהם עצמם, מחזקים ומבססים כל הזמן את האווירה הסובלנית כלפי שגיאות השוררת בחברה. מנכ"ל החברה לא היסס לספר איך ניסה פעם אחר פעם לעצור את הפיתוח של הThinsulate-. - אריג מבודד העשוי ממיקרו-סיבים של פוליאסטר ו/או פוליופלין - שימושי, קל משקל, "נושם" ועמיד. מחמם בלי להיות מסורבל.

למרבה המזל הוא לא הצליח, וה- Thinsulateהפך לאחד המוצרים המצליחים ביותר של החברה. בגילוי הלב על הפשלה שכמעט הצליח לחולל, שידר המנכ"ל מסר חד וחלק שזה בסדר לטעות, ולהודות שטעית.

 

לא זו בלבד שהודאה בשגיאות אינה מפגינה חולשה, אלא היא מעידה על הביטחון העצמי של המנהל. היא מסייעת להידוק הקשרים עם העובדים ועם חברים לעבודה. פשלה שמודים בה מזכה באמפתיה. מנהיגים שאינם מטייחים את השגיאות שלהם חושפים את עצמם כאנושיים - הם נעשים אנשים שאחרים יכולים העריץ ולהזדהות עמם.

 

עובדים יפיקו מעצמם יותר כשידעו שהממונים עליהם הם בני-אנוש, ולא מנהלים מרוחקים ומנוכרים. אין פירוש הדבר שהם יתייחסו בזלזול למנהלים בעלי ביטחון עצמי. כולנו רוצים להאמין שהמנהיגים שלנו מתאימים לתפקידם. אבל לפעמים אנחנו גם רוצים קצת מההפך. הפגיעות והשקיפות חשובות למנהלים, לעובדים ולארגון כאחד.

 

שתפו פעולה כדי לחדש

יצירת תרבות שבה אנשים יחושו בנוח גם כשהם נכשלים מחייבת לנטוש את הרעיונות על תחרות אישית. הרעיון שאפשר לעודד הישגיות רק אם נילחם זה בזה שגויה! אם הדרך להצלחה תלויה בכישלונם של אחרים, כי אז החדשנות תישאר מוטלת בצדי הדרך. תחרות מדביקה את החברים לעבודה בתשוקה לנצח יותר מאשר לפתור בעיות ולקדם מיזמים. בתוך כך, העובדים בולמים זרימה חופשית של מידע, החיוני כל כך לחדשנות. אנשים שחשים שהעבודה שלהם נמדדת על-פי הצלחה וכישלון, וחשים שהם מתחרים עם חבריהם לעבודה על הפרס הגדול, ירצו להגן על המידע ולא לשתף בו אחרים. זוהי ממש דרך לדכא את החדשנות "לפי הספר", והחברות מפסידות. אילו הסתיר מנכ"ל -M3 את המידע על הדבר הלא מושלם שהמציא יחד עם חברו לעבודה, ייתכן שהדבקיות הצהובות מעולם לא היו מגיעות לשלב של פיתוח.

 

פרסים על ביצועים מוצלחים, אפקטיביים במיוחד לערעור עבודת צוות, מפני שהם מציבים את התחרות מעל שיתוף -הפעולה. חברת שירותי מזון, ערכה פעם תחרות שהעניקה פרס למשרדים שהשיגו את המכירות הטובות ביותר. אלה שזכו, יצאו לחופשות חינם. התחרות הולידה כמה זוכים מאושרים והרבה מפסידים ממורמרים. הזכייה בפרס הפכה לפולחן כזה, עד שעובדי החברה החלו לאגור מידע, שלולא כן, היו משתפים בו זה את זה. אחדים מהם זייפו אפילו את הנתונים שלהם כדי להשיג יתרון. מבצע המוטיבציה של החברה יצר אווירה תחרותית שהחניקה את היצירתיות, את גילוי-הלב ואת ההגינות, במקום לעודד את העובדים לשתף ביניהם פעולה ולשתף זה את זה במידע.

 

עם זאת, חברות ידועות, הקימו קבוצות עבודה ששמות דגש על שיתוף-פעולה. מטרתן העיקרית של קבוצות אלה היא להחליף מידע ולא להסתיר אותו, כמו שקורה לעיתים קרובות בלהט התחרות. חברת 3M מעודדת שיתוף במידע כבר עשרות שנים, החל מ"ישיבות השכל" על כוס קפה ועוגה שהיו נערכות לפני שנים רבות (כמו הישיבה שבה דובר בדבק שלא מדביק כל כך טוב) ועד "הבימות הטכנולוגיות" הפורמליות ואחרים.

 

מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות מעודדים שיתוף-פעולה. הם מבינים שזוהי הדרך האמיתית אל החדשנות. הם רואים בשיתוף-הפעולה את האמצעי הטוב ביותר לשאוב מדמיונם של עובדים שאינם תחרותיים במיוחד, אבל יתכן שיש להם רעיונות חדשניים שלא יסולאו בפז. כי אנשים אלה אינם חייבים לנצח בכל חילופי דעות, הם אינם מצטיינים כל כך מול חבריהם לעבודה המנסים לשחק את  "אני הגדול מכולם".

 

תרבויות מבוססות-תחרות עלולות להקשות במיוחד על עובדים חדשים, על אנשים מופנמים, על בני מיעוטים, על נשים. קשה להגזים באפקט המחניק שעלול להיות לחילופי רעיונות תחרותיים על אחדים מאנשים אלה, זהו התחום שבו יוכלו טכנולוגיות תקשורת, כדוגמת האינטרנט, לסייע.

 

טכנולוגיות תקשורת פתחו את השער לשיתוף ברעיונות, הן עודדו קבלת החלטות מלמטה כלפי מעלה, שחררו סתימות עקשניות בצינורות מידע ונעשו "תיבות הצעות" אלקטרוניות. רויאל דץ/של, למשל, גילתה שרבים מחידושיה המוצלחים ביותר הגיעו מעובדים באמצעות דואר אלקטרוני. בדומה לכך, לידתה המחודשת של IBM כחברה זריזה ובקיאה יותר ברזי אינטרנט, החלה כאשר לו גרסטנר, המנכ"ל, הגיע לחברה, ב1993-, ומיד לאחר מכן הזמין את העובדים בכל הדרגים להתקשר אתו בדואר אלקטרוני. לא חלף זמן רב עד שגרסטנר התחיל לשמוע על מיזמים "מעוכבים" ועל בעיות שלא נפתרו מפני שנתקעו ברשתות קורי העכביש המרובות של החברה.

 

דואר אלקטרוני הוא כמובן רק ההתחלה. טכנולוגיות התקשרות מקיימות חדרי צ'אט וקבוצות של חדשות, מערכות ועידה, טכנולוגיות לעריכת סקרים, הצבעות והכנת מסמכים משותפת, השכלה מרחוק, שליטה מרחוק במחשבים להדגמות או לתכנונים גרפיים קבוצתיים, ועוד.

 

תקשורת אלקטרונית היא כלי אידיאלי להשגת מעורבות של אנשים יצירתיים "השומרים מרחק", או נחשבים כשוליים בארגונים הסומכים יותר מדי על חילופי רעיונות פנים אל פנים.

 

טבען הלא-מסונכרן של רבות מטכנולוגיות התקשורת בימינו מעניק לעובדים הזדמנות לערוך את מה שהם רוצים באמת להגיד ולהעשיר אותו. כך פוחתים הלחצים הטיפוסיים הנוצרים בישיבות פנים אל פנים - הצורך "לפתוח את הפה" ולדבר ולהציג רעיונות בתקיפות.

 

יתר על כן, ניצול תקשורת אלקטרונית פירושו, במקרים רבים, שגילו של העובד, מינו, מוצאו האתני, הופעתו החיצונית ותכונותיו האישיות המוזרות אינם קובעים עוד מה תהיה "קבלת הפנים" להצעותיו. התוצאה היא שהחברות מצליחות לשמור אצלן יותר אנשים לא קונבנציונאליים ויצירתיים, שאולי אינם מצטיינים כל כך בפוליטיקה המשרדית, אבל מצטיינים בהעלאת רעיונות חדשים.

 

 תנו להם אור הירוק

 

צוותי החדשנות בחברת רויאל דץ'/של ניסו הצעות שנשלחו על-ידי חבריהם לעבודה בדואר אלקטרוני. החברה השתמשה בשיטה שתוכננה על-ידי משרד ייעוץ, והקימה צוותים בני שישה אנשים ("שוברי כללים" -  "Game  Changers"), שנפגשו אחת לשבוע כדי להעריך את הרעיונות.

גארי האמל, מנכ"ל משרד הייעוץ, מספר במאמרו "משהו מהפלא של עמק הסיליקון יכול להיות גם שלכם", שצוותי "שוברי הכללים" בחנו 320 הצעות שונות בשנתיים הראשונות לקיומם. ההצעות הוערכו לא רק על בסיס מה שחברת דץ'/של עלולה להפסיד אם תנסה את ההצעה, אבל גם על בסיס מה שהיא עלולה להפסיד עם לא תנסה אותה.

חמישה מבין החידושים הגדולים ביותר של החברה בשנת 1999 התפתחו בישיבות של הצוותים. אחת ההצעות האלה היתה שיטת הlight Touch- לשימוש בחישני לייזר לגילוי פליטה של פחמימנים ממאגרי נפט. אחת התגליות המדהימות ביותר של תהליך "שבירת הכללים" היתה ריבוי הרעיונות שהועלו על-ידי עובדים, שאיש לא חשב שהם חדשנים. התברר שלרובם פשוט לא ניתנה מעולם ההזדמנות להביע את הרעיונות שלהם.

 

הפסיכולוג מייקל קאהן מציע לנהל ישיבות באמצעות "בניית אסם תבואה", מודל המבוסס על הדרך בה נהגו חלוצי ההתיישבות לשתף פעולה בקהילה ולעזור זה לזה להקים אגפים חדשים לבניינים. על-פי מודל זה מעודדים את החברים להקשיב היטב לרעיונות זולתם ולהוסיף את מחשבותיהם במטרה לברר אם ניתן לפתח את הרעיון לכלל תרומה מועילה יותר, במקום להפגין את ערמומיותם כדי להשיג יתרון על המציע. אווירת בחינה כזאת תאפשר לחברי הקבוצה לחפש בחריצות ערך ברעיונות שלולא כן היו עלולים להיזרק לפח. הם גם חשים בנוח בדעתם שההצעות שלהם יזכו ליחס דומה.

 

טכניקות "בניית אסם התבואה" וקבוצות "שבירת הכללים" של חברת דץ'/של, הן זרז אפקטיבי לחדשנות. כך גם ההתכנסות הידועה כ"קהילת הנהלים" קבוצת עובדים  הנפגשת לדון באינטרסים משותפים. ערכן של "קהילות" כאלה מרחיק לכת הרבה מעבר לחילופי מידע. יועצי הניהול - אטיין ונגר וויליאם סניידר מתייחסים להתנסויות האלו כאל "משטחי תרבית לתובנות יזמיות".

 

הדרך שבה מגיעות קבוצות אלה לרעיונות דומה לשיטת "סיעור המוחות" (Brainstorming): חברי הקבוצה משהים את החלטתם ומאפשרים לאנשים אחרים להעלות רעיונות וביקורת. קבוצות אלה, בניגוד ל"מפעלי פרא", (Skunk Works - כינוי למפעל "פראי" המוקם בתוך ארגון גדול יותר, מבודדים אותו משאר חלקי הארגון ומאפשרים לטיפוסים חדשניים ומקוריים לעסוק בפיתוח בלי השגחה ופיקוח), הן התכנסויות אד-הוק של אנשים מחלקים שונים של הארגון. הגישה הקיבוצית שלהם עשויה לעתים להשפיע על תרבות הארגון בכללותו, בייחוד אם זו גישה של העזה. חבר "בקהילת נהלים" כזאת  אמר: "הסתכנתי, מפני שהייתי בטוח שיש לי גיבוי של הקהילה שלי - וזה השתלם".

 

מה שמתרחש בפועל בקבוצות אלה הוא חיזוק האומץ. כשיוצרים אווירה של ביטחון ומפחיתים את הלחצים להצליח, הקבוצות מקנות לאנשים ביטחון לשתף אחרים ברעיונותיהם. עובדים שחשו בעבר שהם "מרוסנים", חשים עכשיו חופשיים לבטא את מחשבותיהם, ולא פעם הם תורמים לחידושים המזניקים את החברה קדימה.


מנהיגים סובלניים כלפי כישלונות משדרים לארגונים שלהם מסרים ברורים ששגיאות קונסטרוקטיביות לא רק מקובלות, אלא גם ראויות.

העובדים חשים שהם קיבלו "אור ירוק" לצאת ולבחון, ואין הם חושבים עוד במושגים על הצלחה או כישלון, אלא במושגים של לימוד וניסיון. וזה המפתח להמצאת מוצרים ותהליכים פורצי-דרך התייחסות לשגיאות כמו אל תמרורי דרך על נתיב המוביל להצלחה.
 

 

 

ריצ'רד פרסון - מייסד שותף ונשיא מכון  Western Behavioral Sciencesמחבר הספר Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership (Simon and Schuster, 1996)  .

 

רלף קייס - הוא מחבר הספרים Chancing It: Why We take Risks (Little brown, 1985) The courage to Write: How writers transacted fear (Henry Holt, 1995).

 

מאמר זה עובד מתוך ספרם המשותף:

Whoever Makes the More Mistakes Wins: The Paradox of Innovation

 

זכויות היוצרים (2002) שייכות לריצ'רד פרסון ורלף קייס. הועתק ברשותה האדיבה של הוצאת Free Press, שהיא חטיבה של Simon & Schuster.

מאמר מתוך Harvard Business Review  שפורסם ב"אקזקיוטיב", אוג' 2002

מאת: ריצ'ארד פרסון ורלף קייס

 

   תגובות  (0) הוספת תגובה
 
© Copyright 2007. All Rights Reserved. לימודים לימודי תעודה קידום אתרים מפת אתר Designed by scoopsites.net